汤 建
（厦门大学 教育研究院 福建 厦门）
摘要：当前，我国院系治理现代化进程中面临学校管理重心“有限下移”和院系“接管乏力”的瓶颈，院系间壁垒难以消除与跨学科现实需求间的矛盾，以及权力“差序格局”和内部人控制的现象。面对复杂的院系治理现实，我国大学需要以渐进式改革、动态化探索的总体思路为指导开展实践探索，具体的实践路径包括：大学给院系权力做加法，院系给内部权力做优化，实现院系自治；探索多元治理模式，拓展院系制度空间，彰显院系自主；
凸显“以人为本”理念，激发教师主体活力，保护院系自由。
关键词：院系治理现代化；院系自治；院系自主；院系自由
院系治理现代化是一个理论性和实践性很强的课题。2011年伊始，北京大学、清华大学等17所大学开始了院系改革试点工作。次年，教育部颁布《关于推进试点学院改革的指导意见》，为院系治理现代化提供了政策支持。2013年，大学章程制定渐入公众视野，大学章程规定了大学管理的规则体系和运行机制，涉及院系的责、权、利关系，从而进一步体现了院系治理的重要性。2017年，《国家教育事业发展“十三五”规划》《关于加强和改进新形势下高校思想政治工作的意见》《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改
革的若干意见》等文件要求将“推动高校进一步向院系放权”作为落实大学办学自主权、激发大学办学活力的重要举措。院系作为大学治理现代化战略的重要主体，其治理能否实现现代化是大学治理能否实现现代化的关键。
一、院系及其治理现代化的学理认识
学院或系是大学的二级机构，是大学职能的承担者，伯顿·克拉克(Burton R. Clark)赋予其“学术的心脏地带”之称谓。现实语境中，院系通常是对高校内部二级学术组织建制的日常表达。本研究中的“院系”是指实行“校一院一系”管理体制中的“院”和实行“校一系”管理体制中的“系”，即大学的二级单位，包括与院平级的系、部、研究所等，但不涉及学院下设的系、室、研究所等。
(一)院系组织的双重属性
院系是大学中集教学、科研和管理于一体的实体性功能组织，具有双重属性。院系首先符合学术组织特点，学术性是其必然特征之一。院系是由学科、专业构成的学术性组织，是进行人才培养、科学研究、社会服务的实体单位，开展以知识为中心的专业化活动，是学科学术决策的中心。再而，院系是行政组织，行政性是其典型特征。作为大学行政管理的中心，院系是大学内部行政组织架构中不可缺少的基本元素，其有序运行必然要考虑组织的结构、资源、权力、财务、人事等行政管理问题。在院系具备的双重属性中，学术属性是院系的本质属性，由此衍生的组织特性奠定了院系治理的基础。院系的核心要素是学科，学科是一套知识体系，由知识产生的权力是院系其他权力的基础。院系的学术属性对院系治理具有价值导向作用。可以说，院系是大学中学科性和学术性体现最为充分的组织，其核心权力是学术权力。因此，院系治理需要以学术组织的特性作为内在逻辑依据和价值导向。
(二)院系治理的现实需要
院系是大学办学活动的具体实践者，具有相对独立的管理权限及职责。伴随大学治理现代化的深人推进，政府向大学持续分权，大学不断面向社会自主办学，诸多治理问题开始向“校一院”之间汇聚。院系作为大学改革和创新的实践单元，其主体地位也愈加凸显。
一方面，作为大学的主体部分，随着大学规模的不断扩大，院系的数量和规模也逐步扩张，大学内部院系的结构日趋复杂，除了基本的教学研究工作外，院系的事务性工作也日益增多，院系治理成为必然选择。然而，院系在教学、科研、人事管理、经费使用等方面并没有太多的自主权和决定权，责任重大与权力过少和资源不足之间的矛盾直接制约了其学科发展、人才培养以及办学效益。尤其是当前“双一流”建设方案的提出，进一步细
化了大学职能，大学若要完成“双一流”建设的目标和任务，必然要落脚于院系，这就需要对传统的院系管理模式进行变革，以此回应“双一流”建设战略对我国大学治理提出的时代要求。然而，传统的院系管理方式与院系组织的学术属性相背离，这也是长期以来制约院系发展的主要因素之一。院系治理现代化变革是其规模扩张后的应有之义，也是发挥院系职能的驱动力量。
另一方面，院系是一个拥有人、财、物、事管理权限的实体组织。在这一实体单位中，知识生产得以完成，大学职能得以实现。大学的学科建设水平、教学质量、师资水平、科研水平等的提高主要依托院系治理能力的提升来实现。以学科建设举证，交叉学科、新兴学科、跨学科的发展为高校带来新的发展动力的同时也带来了管理难题。学科的发展样态与院系的形式选择具有显著关联性，当知识和学科以专门化、分化状态为主时，院系也表现为分化的趋势。但是，相关学科间交叉融合的发展并不能自然而然地促成院系组织结构的重新调整。而且，学科的交叉融合会在不同类型的利益相关者之间形成纵横交错的网状关系结构。因此，院系在资源配置、人事管理、人员归属、成果划分等诸多方面都将面临新的挑战。以人才培养举证，创新型人才的培养要求院系之间打破组织壁垒，推进院系组织协同创新。另外，高校与社会的联系愈加紧密，院系多元参与治理网络的构建迫在眉睫。院系内部协调和对外交流方面的功能变化使得院系已然具备“准大学”的性质。诸多此类变化客观上考验着院系的治理能力和水平。
(三)院系治理现代化的应然之义
院系治理能力和治理水平的不断提高是院系治理现代化最直接的追求。将“院系治理”与“现代化”置于同一语境下意味着肯定了二者之间的价值关联，意味着院系治理是一种动态进程，具体指院系这一治理主体通过更新治理理念、改进治理方式、重构治理制度等实现善治的动态进程川。换言之，院系治理现代化就是改革院系治理体系和治理能力使之适应内外部变化的需求。院系治理现代化作为大学治理现代化的重要内容，遵循大学治理现代化的价值尺度。院系治理现代化特有的价值理念表现在相关利益主体的多元参与和多维互动上。院系对外需要吸引多元治理主体参与其中，对内需要发挥师生参与治理的能动性，构建共治格局。概言之，院系治理现代化追求多元民主、协同创新、治理网络构建的价值理念，其实质是在法治框架下通过优化院系组织环境、结构、制度，彰显院系治理理念的组织变革过程。综上可以看出，院系治理现代化既是一种理念，也是一种治理过程和治理结果。
二、我国大学院系治理现代化的现实困境
(一)校院关系:学校管理重心的“有限下移”和院系的“接管乏力”
长期以来，我国校级与院系之间是一种支配与依附的关系，校级一层处于强势地位，院级一层处于弱势地位。受行政管理体制的影响，院系作为大学行政序列中的“处级单位”面貌并未改变。大字是权力主体，i坑系的权力较小，只能被动地接受和执行学校的指令性计划，形成了大学权力运行自上而下的格局，从而导致院系通常对外界变化反应不敏感，难以做出及时的变革。大学和院系是不同层级的管理主体，它们在院系治理中的地位和作用不同。在集权制管理模式下，大学对院系的治理通常采用统一模式，这虽然对稳定秩序、保障质量起到了一定的积极作用，但却忽视了院系各学科之间的差异，也没有考虑不同院系的办学规模、学科特点、发展需求以及与之相匹配的资金投人等问题，从而制约了院系的积极性、自主性和灵活性，也削弱了院系的竞争意识和能动意识。
随着高等教育“放管服”改革的推进，大学开始向院系放权、分权。现实运行中，权力在下放和接管过程中也出现了一些问题。首先，大学对院系下放的权力是“有限的”。相关研究表明，校级层面的“让步”对院系来说只是杯水车薪川。比如大学在学科专业设置、财务资产分配等环节放权，而在引人用人、招生计划、科研项目评审等关键环节并没有放权。诸如此种权力少放，甚至空放的现象十分普遍。对于院系而言，事多权寡是事实，院系只是被严格规范和要求的业务主体，而非真正意义上的治理主体。其次，院级层面对学校下放的权力“承接乏力”。院系对学校的先天制度依赖弱化了院系独立谋划发展的能力，大学中普遍存在的现象是学校各职能部门对院系发号施令、检查、监督与评比，院系常规运行便是等靠学校的文件和规定。长期囿于对校级层面政策的执行思维，院系层面的改革魄力不够，很多院系改革动力不足，习惯于听从校级层面的具体措施及安排。在高校的治理实践过程中，院系实际上是一个被治理者，是一个操作单位，或者说是一个执行单位。院系自我治理空间有限、治理能力不足，甚至存在配套制度不完善或缺乏的现象，这是传统高校权力模式下院系依附式发展的直接结果。
(二)院院关系:院系间的重重壁垒与跨学科研究的现实需求
处理好院系与院系之间的关系是院系治理现代化的另一重要课题。尤其是在学校发展面临抉择时，处理好不同院系之间的关系是促进学校发展的重要前提。诸如不同院系谁能在资源配置中获得合理优先权;不同院系在规模与实力上存在差异，贡献也不尽相同，如何处理不同院系的发展不平衡问题;面对社会对复合型人才需求的增加，不同院系如何进行协同创新以满足社会发展的需求等一系列问题已经凸显。这些疑难均是院系治理现代化推进过程中pfR须解决的问题。在我国，学科发展遵循“学科目录逻辑”，在此逻辑下院系设置普遍按照学科门类、一级学科、二级学科进行逐层分类设置，院系间界限分明、壁垒森严。不同院系在人、财、物等方面形成了相对封闭、严密的组织控制。院系间的教师流动性差，资源共享程度低，人才培养、科研合作等学术活动很难在不同学科或不同专业间进行，资源整合可谓困难重重。
学科的划分本是一种权宜之计，但由于学科已经制度化，所以学科的划分一旦形成便难以推翻。学科一旦建立，便框定了人员、利益和权力的领地。跨学科研究意味着学科、人员、利益以及权力的重组，它是对原有领地的重新划分，必然会困难重重。当前，我国跨学科研究之所以举步维艰，原因就在于它动了传统学科的“奶酪”。譬如人员的重组必须考虑到不同教师的研究兴趣、知识背景的异同，以及不同领域的教师间人际关系的处理，同时还要考虑到领导班子的重组，如何在原来院系基础上对权力进行重新分配，以及新院系的领导者如何产生等均是矛盾的焦点所在。此外，我国大学以传统的学科质量为评价标准，评价体系更加注重量化指标，注重评价结果，这与学科交叉融合的周期性较长以及成果产出的不确定性等特点不相符合，从而制约了交叉学科的学术创新。因此，促进学科交叉融合，促进院系协同创新是院系治理系现代化进程中必须要解决的现实问题。
(三)院内关系:权力的“差序格局”和内部人控制现实
在高等教育管理权限下移的总体趋势下，院系掌握的资源和权力也日趋增多。然而，院系在实践运行中却出现了一种“差序格局”的等级现象，即所谓的“权力圈层结构”川，不同主体享有的学术权力等级化特征明显。院系中包括院长、书记、副院长、副书记的党政核心领导位于决策的核心层，院系的领导体制决定了其在决策中的绝对参与;其他研究所所长、系主任等位于决策的核心外层;而普通教师则位于决策的边缘层。教师失去了主体地位，成为行政管理中被支配的对象，“主体倒挂”现象严重川。这种权力的“差序格局”有悖于学术组织的本质属性，影响了治理主体的凝聚力。
与此同时，院系治理过程中内部人控制、个人统治式治理现象普遍。在现行体制设计和现实权力运行的结果下，院系领导者一般是院系的学术负责人，学校下放给二级学院的权力更多时候集中在院系的领导者手中，他们具有资源支配权，这既是合法又是正当的。在院系内部，资源按照行政级别分配的现象十分常见，作为资源配置主体的院系领导“以个人为圈子的中心，以‘学缘’或者关系网络为重心，来参与资源配置”。行政化的资源配置自然地见诸学术治理领域，学术权威借助行政权力演变成“学术霸权”，垄断了学术话语权和资源分配权，学术治理已然被行政化的管理所取代。本应在学科内部按照民主原则分配的学术资源，却往往由学术带头人借助自身权力进行分配、使用与管理。学术事务的决策由“学术寡头”把持，院系内部普通教师的影响力和话语权式微，其积极性受到打压，教师群体的凝聚力也因此受到损害。院系治理处于一人或几人独治的运行状态，权力和资源掌握在少数人手中，代表大多数的教师群体缺乏参与管理和制度设计的权力。由此，院系治理失去了“群众基础”，治理的公平性和民主性也因此被消解。
三、我国大学院系治理现代化的实践路径
(一)院系治理现代化的总体思路
1.制度建设下我国大学院系治理需以渐进式变革推进。渐进式改革是中国模式的一个基本特点，它将改革的代价以“分期付款”的形式进行分散川，将可能风险限制在可控范围内，并化解在改革过程中，进而使改革达到水到渠成的效果。因此，渐进式改革可以有效缓解各方利益博弈的冲突，从而保证原有利益格局免受剧烈冲击。院系治理现代化是一个需要深人思考、多方着手的系统工程，这注定其必然要进行渐进式变革。进一步说，院系治理改革是一种制度改革，而制度变革往往是众多利益博弈的过程，通常会导致改革以折中或渐进的方式进行。故而，我国高校院系治理现代化应该遵循一种相对缓和的逻辑，以循序渐进、由点及面、有步骤、分阶段的方式推进。换句话说，院系治理改革是从院系治理中的薄弱处，或者是
适应的地方作为切人口，以逐步过渡、试验的方式和策略来推进。我们不能一味强求改革方案的绝对实现，而是在改革实践过程中，各利益主体应根据具体情况不断调适自己的行动边界及预期。比如在权力下放时，一些高校采用了试运行方式，它们在权力下放过程中，并不是一次性地将权力下放，而是循序渐进逐步扩大院系管理权限，譬如先赋予院系组织和人事管理权、经费管理权、教学科研立项和奖励评审权以及招生计划与专业设置权，再逐步扩大院系在人事评聘考核、薪酬分配、财务统筹、教学科研管理等方面的自主权，通过循序渐进的方式逐步赋予院系履行职能所必需的管理权。
2.学科逻辑下我国大学院系治理需以动态化探索前行。学科是院系治理的核心要素。学科的发展以及学科间的差异均影响着院系治理的变革。院系治理现代化是一个动态进程，学科发展的阶段性需求是院系治理现代化的动力，院系治理会随着学科的不断发展进行动态化的调整与变革。首先，对于同一院系而言，基于学科发展不同时期的需求，院系治理要有不同的变革措施。比如华中科技大学人文学院在学科逻辑主导下实现了从整合到分化的发展历程。在文科整体发展较弱的阶段，华中科技大学通过多个学系的整合为其发展提供平台、增强话语权;当学科发展达到一个较高水平时，原有学科间的整合已经不能满足其发展的需求，这时院系内部的分化则更有利于适应内外部需求。因此，在学科发展的不同阶段，高校需要依据其发展所需的内、外部条件，果断决策、打破原有格局，促使某个或某几个学科把握机遇、迅速发展。其次，对于不同院系而言，由于学科的发展定位和功能作用不同，院系间的治理也会存在差异。比如就人文社会学科而言，由于该学科内部学者群体、学术资源以及研究方法等方面具有很大交集，因此具有很强的可交流性，所以学科整合与分化过程易于操作，华中科技大学人文学院的整合与分化历程便是一个很好的例证;但对于自然科学而言，学科间的“磨合”时间相对较长，因此要充分考虑学科间的相融性、综合性和交叉性，以确保各学科自身的发展。最后，同一变革措施在不同院系中发挥的作用也并不完全相同。不同的学科特点、文化等都将会影响治理的实际成效。因此，同一院系的治理体系会发生动态变化，同一治理体系在不同院系的治理实践中也会存在差异。
(二)院系治理现代化的实践路径
1.院系自治:大学给院系权力做加法，院系给内部权力做优化。院系权力的来源有两种。一是大学自上而下的授权。如果大学在执行层面授权院系，院系则是虚体性的;如果大学在决策层面授予院系权力，院系则是实体性的。二是院系从原有的专业、系所中收权。无论是采取自上而下的改革，还是采取自下而上的探索，院系治理均会聚焦于校院间的权力关系以及院系内部的权力关系。校院间权力关系的变革可以通过管理重心下移，给院系权力做加法，落实院系主体地位来实现。从我国目前校院两级的权力关系来看，校院两级的权限划分主要包括事务管理、人事管理、财务管理三大块内容。因此，我国大学给院系权力做加法的基本途径有三种。第一种途径是增加院系的事务权力，即事权下放，由院系负责教学、科研和学生等具体事务的管理。第二种途径是增加院系的人事权力，即人权下放，将学校人事管理中的部分权力下放到院系层面。在这一方面已经有高校率先进行了尝试，如浙江大学和北京大学赋予其院系选人、用人、培养人的权力。第三种途径是增加院系的财务权力。如有的学校采取一揽子预算方式，将课酬、实践教学经费、差旅费、办公费、学生经费、运行费等统一下拨至院系就体现了财务权力下放这一理念。
实际上，无论是哪种权力的下放都是大学将本应属于院系的治理权让渡给院系，让院系成为实质意义上的治理主体，以实现院系由“被治理”到“自主治理”的转变。然而，权力的重整必然会改变校、院以及教师对资源的控制方式和控制程度，从而改变原有的相互关系。院系与院系、院系与大学之间的权力互动关系也会因不同院系内部权力结构的调整而表现出不同的形式。因此，院系治理应努力实现由传统的集权式权力布局向相对分权的状态转变，扩大院系组织的权力，在“校-院”之间建立起相对平等的权力关系。从院内权力优化来看，主要是需要彰显学术权力，其现实路径可以选择在学术委员会层面上进行改革。一是明确学术委员会的地位。如重庆大学规定学院学术委员会是院内最高学术组织机构，具有对学术事务的决策权。二是重新定义学术委员会委员的产生。比如实行自下而上的民主推荐制，而在候选人的确定方式、委员设置方面各院系可自主行动。三是赋予学术委员会在学术事务上的职责。比如规定学术委员会负责职称评审、人才引进、规划审议、科研成果评价等。
2.院系自主:探索多元治理模式，拓展院系制度空间。我国大学院系的治理主体一般包括党政联席会、学术委员会、学位评定分委员会、教代会等。在具体的治理实践过程中，不同院系的治理模式多样。院系治理模式基本可以分为党政治院、教授治院和理事治院三种。“党政治院”模式下，院系治理结构由党委、行政领导、学术委员会、教职工代表大会、学生组织等构成。“党政治院”模式侧重党政权力，党政联席会为其基本的决策形式，院系发展的重大事项必须交由党政联席会审议和决定，其实质是党委领导下的校长负责制在院系的延伸。“教授治院”模式侧重学术权力，它是以教授委员会为主导，并吸收学生参与其中的治理模式。“教授治院”模式下，院系治理结构是以教授委员会、行政领导、学术委员会、学生组织为治理主体而构成。在这一模式下，教授委员会具有院系学术事务的决策权，党委组织、行政班子、教授委员会、教代会等分工合作、相互制衡。“理事治院”模式下，民主权力受到重视，这是一种治理主体更加多元的治理模式。在这种模式中，市场介人院系事务，校友、社会人士等成为新的治理主体，负责监督评议功能，其目的是为了让各权力主体各司其职，保证院系治理结构的稳定性。不同的治理模式需要配套的制度建设。制度建设一般有党政联席会议制度、院务会议制度、教授委员会工作制度、教师代表大会会议制度等，此外还包括教学管理制度、科研管理制度、学生管理制度、日常管理制度等一系列制度。这些制度或从规制性法则，或从法律层面，或从奖惩方面形塑了不同的院系治理模式。其中，刚性的规制性规则和法律要求奠定了院系治理模式的合法性基础，奖惩性制度则体现了不同院系治理模式的差异化特征。
当前我国大学院系治理现代化的实效不尽如人意，从根本上讲是由于人治色彩过重，法治力度不够。因此，高校需要以章程统领院系治理的制度体系，奠定院系治理的法治基础，保障院系治理的合法性和实效性，为院系治理变革提供法律依据。一方面，高校需要完善大学章程，通过章程明确院系治理的地位，弥补院系治理的制度空缺;明确校院的权力配置模式，规定不同权力主体如学校、职能部门和院系行使何种权力，承担何种责任，以何种方式行使权力、履行义务。另一方面，在大学章程基础上，不同院系可以根据自己的实际情况制定相应的院系章程。院系章程主要是将既有的办学经验和教训，经民主协商、民主决策后将之理性化、规范化、科学化。院系章程需清晰规定院系的职能分工、人员组成、决策程序、议事规则等基本要素，以增加院系治理的规则度;规定教师参与学术治理活动的具体方式;规定党政联席会的行政权力边界、职责和议事程序;明确学生能否被作为治理的主体之一;明确党委会委员的来源、数量;明确学术委员会或教授会的职责、构成、议事规则;等等。
3.院系自由:凸显“以人为本”理念，激发教师主体活力。一切改革的核心归根结底就是对人的改革。就院系治理而言，其应主要考虑教师参与院系治理和人事制度考核两个维度。从教师参与院系治理角度来看，一方面，院系需要保证“教师治学”。当前我国大学普遍存在的一个现象是普通教师在重大事务决策中被边缘化，“教师权力”停留在“教授权力”上。虽然“教授治学”是解决我国大学内部治理弊病的主导思想，但是学术权力的主体应该是全体教师。因此，院系治理中要实质性地促进教师参与，通过开放治理、民主协商的治理方式化解权力等级化的治理困境。需要说明的是，教师参与院系治理应该是多层次、多功能的。在学术事务方面，教师应该广泛参与，发挥决策功能;在行政事务方面，教师应该有序参与，发挥咨询建议功能。然而，现实情况却是教师的学术权力停留在咨询审议功能层面。故而，在院系治理中彰显教师权力、争取教师的理解和支持、畅通教师表达利益诉求的渠道、保证教师的建议都能得到反馈，从而实现教师的各项合法权利，是院系治理的前提条件。另一方面，院系内部需要分工决策。首先，院系可以通过改变决策层面的权力架构，形塑院系治理的网络化治理结构;其次，院系可以引人合作治理模式，实现院系党委组织、行政领导班子、学术委员会、教师代表大会等治理主体的协同治理，在发挥各方优势的同时，实现各方利益诉求。最后，院系需要重点理顺决策层、执行层和监督层的关系，利用开放性特征，鼓励、吸引普通教师和学生参与院系治理，从而营造院系治理的合作伙伴关系，以此解决当前院系治理决策透明度不高的现实。在未来，学生权力应该在院系治理中发挥更为突出的作用。总体看来，院系治理改革致力于打破院系原有的管理模式和权力结构，以期构建多方参与、共同治理的多元治理结构。
从人事制度考核这一维度分析，不同院系因学科差异的存在，其办学绩效的表现形式各异，教师的劳动成果形式也各不相同。因此，在院系治理过程中，需要尊重院系差异，构建灵活科学的教师评价机制。以人事制度改革管窥，人事制度改革是综合性改革，是体现不同院系特色的改革，其既要与学术组织方式变革相配套，又要兼顾内部治理结构，还要与现代大学制度相适应。人事制度改革的核心之一是确定绩效分配方案的制度设计主体及内容。有的大学逐渐将绩效工资整体下发至院系，从最初将整体绩效工资的20%划拨给院系自主分配，现今已将60%的整体绩效工资的分配权下放给院系，大幅扩展了院系的分配力度和自主权。还有的大学将业绩津贴的分配权全权下放至院系，明确规定二级院系可制定符合自身实际情况和结构特点的分配方案。与此同时，院系需要考虑到一线教师、教辅人员、领导岗位等不同类型的工作实效，并以制度设计激励教师加大教学投人，平衡教学和科研的关系。人事制度改革的另一核心内容是教师的引聘与考核。在教师引聘方面，院系可以实行教师分类制度，以岗位标准为核心选聘人才，根据院系学科特色，注重不同岗位教师的比例。如浙江大学将教师职务进行精细化分类，实行理性化的管理机制。在教师考核方面，院系可以进行系列人性化、弹性化的制度设计，针对不同类型层次、不同学科特点、不同岗位职责要求，制定考核评价体系，以业绩贡献和能力水平为导向，为不同类型人才提供具有针对性的上升通道和发展空间。
目前，我国已有一些大学在不同程度上进行了院系治理现代化的实践探索，但总体而言，我国大学院系治理改革尚处于初级阶段，院系独立治理能力还不强，院系治理相关利益主体的实质参与度也不高，良好的治理文化尚未形成。虽然院系治理有成功的案例，但其他高校或院系在借鉴过程中必须结合院校自身的实际情况，不能照搬照抄，更不能为了改革而改革。现代大学规模大、学科多，院系治理不可一概而论，而是要与院校以及院系的发展目标、战略规划相结合，根据学校学科专业发展的特点进行探索与定位。未来，我国大学的院系治理需要在改革中沉淀，在实践中进行深层次的考量，从而形成具有借鉴力的院系治理模式。
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